从名不见经传到全球第四大制药公司，诺华一步跨得非常大，而更令人称奇的是其连续10年的高速增长。这一切的背后到底隐藏着什么样的秘诀？

　　文 龚伟同

　　在不少制药公司因种种远忧近虑而黯然神伤之际，全球第四大制药公司诺华依然很亮丽。

　　4月12日，瑞士诺华将旗下的婴儿食品业务以55亿美元卖给雀巢，这标志着该公司以制药为核心的战略收缩进入了尾声。脱胎于化工企业的诺华蜕去了最后一层残余的旧皮，在一片似乎红色的海洋里全速前进。

　　2006年，诺华在全球净销售增长15％，达370亿美元，净利润增长17％，达到72亿美元。这也是该公司连续10年利润创出新高。据估计，今年该公司将有7种新药上市。因此，许多分析师认为，诺华有可能会成为2007年最受投资者追捧的制药公司。

　　研发穷途与诺华之变

　　分析师们之所以看好诺华，很重要的原因在于，该公司近年内不存在重大专利到期的近忧。不仅如此，其部分药物的销售仍在不断上升。一些分析师预测，到2011年左右，诺华的高血压药Tekturna和糖尿病药Galvus年销售收入均有望达到或超过10亿美元。

　　这与辉瑞和葛兰素史克等不少制药巨头的境况截然不同。2006年，辉瑞销售收入增长2％，利润增长也仅有6％。但辉瑞等老牌药厂对研发一向重视，去年一年，辉瑞的研发投入就达到70亿美元，比诺华多16亿美元。事实上自2001年以来，辉瑞的研发投入一直高于诺华。

　　为什么会出现这样的反差？诺华CEO魏思乐认为，诺华的竞争优势在于高效的创新和研发。这其实也是作为制药业后发者的诺华成功的关键所在。

　　1996年，瑞士的山德士公司和汽巴嘉基（Ciba-Geigy）合并，成立了诺华公司。山德士和汽巴嘉基都是传统化工公司，合并时涉足制药业的时间都很短，而且制药也并非其战略重点。但魏思乐认为，诺华公司的未来在于制药。因此，上任后他先后剥离了化工、农业、普通药、兽医和食品等业务。

　　制药业是典型的资金和人才密集型行业。没有充足的研发资金投入，竞争优势无从谈起。魏思乐很清楚这一点，因此他上任后大幅增加了诺华的研发资金。但正如辉瑞所遭遇的困境那样，对研发的大投入并不必定带来大回报。令人难以置信的是，诺华的新药研发周期仅相当于行业平均周期的2/3，其新药数量明显多于对手。其玄机何在？

　　研发方面的变革为诺华今天的成功奠定了坚实基础。这种变革首先是思维的改变。多年来，制药公司们采取的是赌注模式——通过对某种有巨大市场前景的潜在药物的押宝式投入，以期在相对长的一个时期内享受到丰厚的利润。在这种模式下，公司的大部分营业收入依赖少数（有时甚至是一种）产品。随着规模不断变大，公司也就越发需要这样的产品以维持其发展，而研发的高成本又强化了它们的这种渴求——路径依赖由此形成。这种模式的风险在于，尽管企业投入很大，效果却极可能难遂人愿。全球制药业今天的境况无疑证明了这一点。

　　诺华走的是另一条路。该公司提出，要把重点放在“未得到满足的医药需求”上。这就意味着，其所开发的药针对的是病人，而非市场。这二者看似一致，实际上仍有差别——针对市场意味着要有足够多的同类病人。

　　魏思乐强调，只要有疾病就会有需要，更何况在现有技术下，用于治疗某种疾病的药也可能被用来治疗其他疾病。许多公司的大多数药都是在患同类疾病的大量患者身上试验而开发出来的，诺华却认为，有许多疾病如高血压和糖尿病可以细分为许多子群（subgroups），而诺华要针对的就是这样一些特定的子群。

　　癌症治疗药格列卫（Gleevec）的成功无疑印证了魏思乐的看法。1996年，魏思乐在与公司研发人员交流时，有人告诉他，原汽巴嘉基实验室当时正在研发一种药品化合物，有可能用于治疗某种罕见的白血病。吸引魏思乐的是，这种化合物有别于当时其他绝大多数癌症治疗药品或治疗方法的作用方式：它在杀死癌细胞的同时不会伤及健康细胞。唯一的问题在于，其应用范围很窄。

　　在许多人怀疑的眼光中，魏思乐坚持投入巨额资金加快研发。4年多后，这种药进入最后试验阶段。试验显示，其效果极可能非常显著。在这种情况下，魏思乐再次表现出打破常规的勇气。他要求加快生产进度，以避免产品正式上市后出现严重供不应求的情况。2001年5月，美国食品药品监督局破天荒在短短2个半月时间里批准格列卫上市。目前，尽管用格列卫治疗每年需花费2.5万美元，但需求还是增长非常快。

　　对登革热的研究开发更充分体现了诺华这种独特的思路。世界卫生组织公布的数据表明，非洲、亚洲和拉丁美洲有数百万人患着“被遗忘的病”，如出血性登革热、淋巴丝虫病、盘尾丝虫病等，每年有50万人因此而死亡。诺华是目前唯一进行登革热研究的国际性制药公司。

　　以尽可能少的投入在尽可能短的时间内研发出尽可能成功的药，这是所有制药公司的理想目标。然而，现实与理想之间却存在很大距离。一些业内分析师指出，大约16年前，制药业药物发现的发动机就开始逐渐放慢。由于重大突破性化合物的减少，制药业不得不转向产品线的延伸，并希望通过强化营销使原本差异化很小的产品差异化。与此同时，随着药物发现的新技术（如基因组、蛋白生物医学、分子生物等）的成熟，处于一期临床研究的潜在新药又极为丰富。这成为制药业研发变革的有利契机。

　　另一方面，研发成本的不断攀升也迫使制药公司不得不变革图存。贝恩公司（Bain）的一项研究发现，2000年到2005年，一种药物从发现到上市所需的成本上升了50％，达到了17亿美元，而且只有1/6的新产品能获得高于资本成本的回报。

　　从今年年初开始，辉瑞对其在全球的研发机构进行整合，部分机构被关闭，其主要目的就是降低研发成本，提高研发效率，加快新产品推出速度。基于同样的目的，葛兰素史克也采取了类似举动，并给予科学家们更多的决策权。

　　在研发的变革方面，诺华先行了一步，其做法不乏可供借鉴之处。我们可以将其归结为两点：一是推行开放式的创新模式，充分利用外部资源；二是引入基因技术，实现传统药物研发技术与基因技术的有机结合。

　　诺华很注重与大学院校研究力量的合作，此类合作侧重于基础研究。如果诺华发现某院校科学家的研究有可能为其所用，它就会鼓励相关科学家参与下一步的研究。通过这一方式，诺华达到了分摊风险与利益的目的，降低了研发成本。

　　其实，许多重要的药物都是源自制药行业以外的多年基础研究。诺华的白血病药格列卫就如此。几十年前，科学家们发现了慢性粒细胞白血病患者中存在染色体损伤的问题，而其原因就在于一种反常的蛋白质。1990年代初，诺华开始进行阻断这种蛋白质发出信号的研究工作。在对多种化学物质进行试验后，1992年该公司的前身合成出了格列卫。

　　对于许多传统制药公司而言，基因技术的兴起既是机会又是威胁。英国《经济学家》杂志就预测，到2010年，全球50大制药公司中将有6—8家是印度的基因公司。而在对基因技术的利用方面，诺华堪称领先者。

　　2002年5月，该公司成立了诺华生物医学研究所，该研究所开发的化合物只有在成功完成“概念验证”试验之后才会完全进入临床开发阶段。所谓的“概念验证”试验是在小群患者身上进行的试验，其目的是迅速评估某种化合物的有效性，从而尽快决定是否加快或终止某个研究项目。

　　在传统上，药物研发通常分为三阶段，耗时长、投资大。经改革之后，诺华的药物研发周期明显缩短。诺华生物医学研究所也成为该公司对外合作的重要桥梁。2004年，该研究所与外部合作伙伴进行了150项研究合作，其中有50项是与生物技术公司合作。

　　“自1996年成立以来，我公司一直是变革前进的领军公司之一，而非被动旁观。”该公司2006年年报中的这句话透出了诺华成功的“玄机”。魏思乐无疑很清楚，作为后发者，诺华唯有变革方能领先，唯有领先方能生存。

　　把人作为人来管理

　　研发变革并非诺华成功的唯一原因。实际上，人的能动性才是推动该公司业绩多年强劲增长的重要动力。

　　诺华的脱胎过程不乏艰难。魏思乐1996上任后即宣布裁员12500人，21名高级经理中有15人被撤换。这个看似寻常的举措却需要有相当大的勇气和智慧，因为在当时瑞士的商业环境中，裁员不仅仅是企业内部的问题，还是一个相当大的政治问题。为使裁员计划得以顺利实施，诺华设立了8000万美元的风险投资基金，帮助“下岗”人员创业。与此同时，魏思乐还争取到工会的支持，对薪酬制度进行改革，使全体人员的薪酬与业绩挂钩更加紧密，提高薪酬制度的灵活性。在瑞士，诺华是首家推行类似薪酬制度的公司。

　　尽管如此，人始终是诺华最关注的。诺华人力资源主管不断强调的一点是，对人的培养是该公司文化的基石。有一个例子颇能说明问题。在白血病药格列卫进入协作临床试验和争取美国食品与药品管理局（FDA）批准的重要阶段，诺华员工自愿放弃休息日，加班加点工作。魏思乐也指出，诺华的成功主要得益于员工极高的能动性以及人尽其才的企业文化。

　　为了找到优秀人才，魏思乐像猎头公司老板一样亲自参与聘用工作。据该公司首席研发官赖因哈特说，魏思乐每年亲自面试应聘者的次数超过50次，有时即使是在面试低层经理时他也会亲自出面。2002年冬魏思乐就曾花了1个小时亲自面试一位临床研发官应聘者，而这个职位比赖因哈特还低两个级别。

　　诺华设有一个由9名科学家组成的科学顾问委员会。为招聘到顶尖科学家，在需要聘人时，魏思乐会先请委员们列出一份他们认为属于世界上前10名的科学家的名单。其后，魏思乐不惜时间和精力前往延纳。2002年，诺华投资2.5亿美元在美国马萨诸塞州的剑桥建造新研发总部，并希望聘请哈佛大学医学院著名基因和心脏病专家马克·菲什曼负责该总部的运转。开始，费希曼婉言相拒。求贤若渴的魏思乐毫不气馁，在魏思乐的三顾茅庐之下，半年多之后，菲什曼终于被打动。

　　魏思乐还经常光顾实验室，亲自了解科学家们的研发内容、质量和前景。魏思乐的亲历亲为并没有使研发人员感到束缚和压抑，相反还激发起了他们的积极性，因为他们觉得受到了重视。

　　诺华一名经理表示，以业绩为导向的企业文化是诺华成功的关键，不过诺华并没有因此而排斥对员工人性的关怀。诺华是率先承诺为所有员工支付足够维持生活工资的跨国公司之一，其目的是使员工的薪酬和生活水平不会因物价的上涨而降低。到2006年，该公司已根据生活工资水准为90000多名员工调整了工资。诺华还很注重对女性管理人员的培养。2006年，该公司在巴塞尔举行了首届女性领导论坛，共有30余个国家的250多名女经理参加。更早之前，诺华还与巴塞尔大学联合为女性员工提供培训。

　　为了解员工的真实想法，2006年，诺华首次在整个集团范围内进行了一次大规模的问卷调查。这次以大约20种语言同时进行的调查持续时间相当长，首先接受调查的是制药事业部的员工，其他事业部预期到2007年底方能完成全部调查。为防止和杜绝企业内部的管理不善行为，诺华还成立了商业行为办公室，并设立专线电话，使员工能够及时地以保密方式报告各种管理问题。

　　活跃在企业内部的各种民间团体则成为增强员工凝聚力的促进剂。在美国，诺华员工自发组织了十几个“员工资源团”。这些团体有的按性别和兴趣组成（如女性领导团），有的按族裔组成，此外还有工作父母团体、癌症患者及其家属团体。有别于其他公司的民间团体的是，这些团体都是由诺华（美国）公司执行委员会成员发起。

　　今天，管理学出现了“向人回归”的趋势。当企业中的员工不再被简单当作企业机器中的某个零件，而是被当作活生生的人来管理时，其迸发出来的活力是难以想象的。诺华无疑又先走了一步。

　　寻求社会责任与企业利润的平衡点

　　制药行业可能是背负社会责任最重的行业之一，但并非所有制药公司都能找到公司或股东利益与社会责任之间的平衡点。默沙东就是一例。该公司一直恪守着创始人乔治·默克的训诫：“药物旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。”然而，这家在社会责任方面令人尊敬的公司在市场中遇到的困境已越发明显。

　　相比之下，诺华现实得多。魏思乐并不讳言他首先应该忠于股东。他说，他的最高目标是让公司股东的投资获得应有的回报，不过这无碍于他对患者的重视。这与他的个人经历不无关系。魏思乐从小体弱多病。5岁时得了哮喘病，8岁又患上了肺结核和脑膜炎。每次得病，他都得离开家到外地治疗一年左右时间。10岁时他大姐死于癌症。3年后他父亲死于术后并发症。病痛的折磨和家庭遭遇的不幸使魏思乐萌发了学医的念头。医学院毕业后，他在伯尔尼一所大学附属医院当了一名主治医师。早年的经历一度使魏思乐精神非常抑郁。经过长达四年的精神分析治疗才得以摆脱。这种经历使他对患者的痛苦有着非常深刻的体会。在魏思乐看来，如果制药公司与其终端用户——患者关系密切，并关注其产品对用户的影响，它就有可能获得成功。

　　魏思乐对患者的同情延伸成为诺华的种种扶贫济困举措。从2002年1月开始，诺华所有药以6折价格出售给美国1100万没有处方药费保险的老人，它还向美国家境贫困的患者免费赠送格列卫，并不断下调卖给美国中产阶级的格列卫价格。格列卫还被列入患者援助项目药品，为贫穷国家购买者提供资金援助。其实，格列卫作为一种专利尚未到期的重要产品，诺华完全可以更多地考虑本公司的利益。此外，它还以成本价向世卫组织提供该公司生产的新型麻风药，以促进全球麻风病的根除。

　　在开拓发展中国家市场时，诺华表现得更为棋高一着。该公司在发展中国家推行的一些“人心工程”（如以相对较低的价格销售药品）为它赢得了信任，同时也为它赢得了市场。据诺华表示，该公司销量最大的药品复方蒿甲醚（Coartem，与中国科学家合作开发）并不赢利，因为该公司仅以成本价进行销售。

　　“我们突出的业绩使得我们有能力在提高药品可获得性方面做出显著贡献。”诺华中国区总裁李振福介绍说，2006年该公司的“药品可获得性”项目，共使得全球3300万人获益，涉及金额达7.55亿美元。

　　在中国，诺华的发展速度相当快。2006年，诺华中国销售总额达21.3亿元人民币，过去10年的年复合增长率达到了21％。2006年，诺华又大幅增加在华投资，投资额达到2.5亿美元（约为之前总投资的3.5倍），其中包括11月6日宣布投资1亿美元在上海张江高科技园区建立一个综合性研发中心，作为诺华全球生物医学研发网络的第8个研发中心。北京诺华制药有限公司首席执行官兼总裁邓建民介绍说，根据调查机构IMS2006年统计，北京诺华制药在中国医院市场份额位居跨国制药公司第四位，销售增长主要来自心血管、抗肿瘤等领域，拥有5个销售过亿元的产品。

　　不过，企业利润与社会责任之间的平衡有时并不容易掌握。由于印度政府拒绝诺华公司的格列卫专利申请，并允许印度企业继续以低价生产与格列卫类似的药品，诺华与印度政府的矛盾已经公开化。