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薪酬管理怎么平衡才“不得罪人”?

http://www.chenhr.com 2018年05月28日 16:57 作者:江帆 发布:儒思HR人力资源网

  在薪酬管理中,HR常常面临确保市场薪酬水平竞争力和内部预算限制之间的矛盾和压力。

  很多HR对这些场景应该不陌生:业务部门反映工资低;财务部要求降低人力成本预算;老板觉得公司业务量太小、工资总额偏高……

  这些关系要如何平衡,在薪酬管理过程中有哪些原则需要把握?

  这些场景不陌生

  在职能部门和员工那里——

  反馈因工资低员工流失一个业务渠道的负责人很着急地过来找人力资源负责人,说部门里员工的工资太低了,又有两个骨干提出离职,一个被从公司离职的前领导挖走了,工资翻倍;另一个跳槽到同业,工资涨了50%。业务渠道认为,公司留不住人的主要原因是工资太低。能不能把工资涨上去留住人?

  新、老员工工资不平衡招有经验的人不好招,并且薪酬要求比公司现有的员工薪酬高很多,不答应工资要求人进不来,没人干活;答应对方要求,部门内部工资不平衡,老员工比新进来的员工低很多。新老员工工资平衡的问题怎么处理?

  员工定薪分歧业务渠道找了一个候选人,说对业务发展非常重要,要求工资定3万元每月,人力资源部觉得这个工资太高了,两边意见不统一怎么办?

  在财务部那里——

  在做年度预算时,当提交人力成本第一稿预算后,财务部一再要求降低人力成本预算。财务负责人反馈,董事会给的利润指标较高,经过反复测算,已提高了销售目标,现有的销售额已到了销售部门接受的挑战极限,要达成利润目标,需要压低成本,而人力成本在这个成本中占比很高,需要压缩部分预算,以实现利润目标。

  在老板那里——

  招人时价钱不是问题在招人的时候,很多企业老板尤其是民营企业老板对人力资源负责人说,价钱不是问题,关键是人要能干,多少都可以付。

  短期未见业绩降基本工资

  候选人入职后,老板急切地想看到工作业绩。在实际工作中,只要老板三个月见不到实际工作业绩,就会问人力资源负责人,这人基本工资定这么高,没有工作业绩拿这么高工资不合理。老板认为应该低工资,高绩效,要求降低这个人的基本工资。

  业绩未达成是因为奖金方

  案有问题公司业务达成进度不理想,各业务渠道都开始到老板那里反馈,公司的奖金分配方案不合理,一线工作积极性不够。老板也开始认为奖金激励政策有问题,导致业绩没达成目标,甚至要求修订奖金分配方案。

  业绩目标未达成不应该发奖金在发年终奖金的时候,老板会问,公司业绩和利润达成不理想,为什么公司还发出那么多奖金,应该所有人都没有奖金才对。

  以上这些实际工作中遇到的情形都涉及薪酬管理的问题,要解决这些问题还不能停留在问题的表面,否则,问题只会越来越多。如果要抓住薪酬管理的纲领,就需要把握住薪酬管理的三个基本原则。

  公平性原则

  在企业内部,对企业具有同等价值的岗位或贡献获得的报酬是同等的。薪酬代表的是员工对企业的贡献,代表的是员工承担的责任。简单说就是同工同酬,但如何衡量员工对企业的贡献,如何衡量员工对企业承担的责任,不是一件容易的事情。如何衡量是一门科学,有很多专业的工具和方法来帮助衡量;同时,人的贡献和责任往往不能精准测量,所有薪酬管理又有一定的灵活性,这种灵活性就是管理的艺术所在,往往反映了人力资源负责人和企业负责人管理水平的高低。

  激励性原则

  薪酬要对员工达成工作目标、取得更好的业绩具有很强的激励性。在这点上,薪酬管理要与企业的发展战略紧密结合,激励团队去实现企业的发展战略。在实际工作中,企业端的目标往往是一致的,但员工端的需求往往是多样化的,如何尽量满足多样化的需求,激励团队去实现统一的目标,是管理的挑战所在。这里面有对专业的把握,对人性的把握,对灵活度的把握。

  竞争性原则

  在市场上,企业的薪酬要有一定的竞争力,这是留住骨干员工和吸引优秀人才非常重要的一个原则。企业在不同的发展阶段,在市场的薪酬定位和策略往往有一定差异。如果在初期快速发展阶段,往往以市场上具有竞争的薪酬挖关键岗位人才,快速组建团队。针对市场上紧缺程度不同的人才,薪酬的策略也有差异,往往越紧缺的人才,越要确保薪酬的竞争力。要确保这个原则,同时也要平衡企业的财务承受能力。在市场竞争力和企业财务承受力之间寻找一个平衡,不过,关键岗位人才上多花一些钱保持薪酬的市场竞争力往往是值得的。

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